Die team unterstützte im Programm Verkehrszentralenverbund der deutschen Autobahn GmbH die erfolgreiche Weiterentwicklung und bundesweite Einführung der neuen Ereignismanagement-Applikation.
Der digitale Schritt ins moderne Ereignismanagement
Auf Autobahnen können besondere Vorkommnisse innerhalb weniger Minuten entscheidende Auswirkungen auf Sicherheit, Verkehrsfluss und die Information wichtiger Entscheidungsträger haben. Umso wichtiger ist es, diese Ereignisse schnell, strukturiert und zentral zu erfassen. Bislang erfolgte dieser Prozess bei der Autobahn GmbH über eine E-Mail-Vorlage, die zwar zuverlässig genutzt wurde, jedoch mit einem hohen manuellen Aufwand verbunden war und nicht die Möglichkeiten einer modernen, digitalen Lösung bot. Mit der neuen Applikation „Ereignisse im Verkehr auf Autobahnen“ (EVA) sollte dieser zentrale Prozess erstmals vollständig digitalisiert, vereinheitlicht und teil-automatisiert werden.
EVA vor dem Rollout: wenig Zeit, viel zu tun
EVA sollte innerhalb knapp eines Jahres bundesweit in allen Verkehrszentralen starten – ein ambitioniertes Ziel. Die team stieg in der Entwicklungsphase im vierten Quartal 2024 in das Projekt ein. Parallel zur Begleitung der Umsetzung mussten wichtige ITSM-Vorgaben aus dem AutobahnOS-Rahmenwerk umgesetzt und sauber in den Projektablauf integriert werden. Diese enge Zeitplanung, unser später Einstieg und die offenen ITSM-Anforderungen machten eine klare Struktur, schnelle Entscheidungen und eine lösungsorientierte Arbeitsweise unbedingbar.
Wie die team den Projekterfolg unterstützte
Um den Erfolg von EVA sicherzustellen, übernahmen wir zentrale Rollen in der neuen Organisationsstruktur der Verkehrszentrale Deutschland ein, welche die team maßgeblich mitgeformt hat. Aus der Position des technischen Produktmanagers EVA begleitete ich die Weiterentwicklung gemeinsam mit dem fachlichen Produktmanagement. Dabei stellten wir insbesondere sicher, dass sämtliche ITSM-Anforderungen erfüllt wurden: Anforderungs- und Testmanagement wurden nachgezogen, fehlende Dokumentationen ergänzt und alle relevanten Betriebsprozesse eingebunden – von der Incidentbearbeitung bis hin zu geregelten Softwareupdates über das Changemanagement.
Ein digitaler Meilenstein für alle Verkehrszentralen
Durch die enge Zusammenarbeit zwischen der Autobahn GmbH und der team wurde EVA fachlich und technisch stabilisiert, nach den Rahmenbedingungen vollständig ITSM-konform weiterentwickelt und fristgerecht bundesweit ausgerollt.
Mit unserer Kompetenz im Bereich der Straßenverkehrstechnik, die wir unter anderem in Projekten wie „Mautstelle der Zukunft – Personal unverzichtbar“ sowie dem Verkehrsmanagement- und –informationssystem 2.0 der ASFINAG unter Beweis gestellt haben, verfügen wir über umfangreiche Praxiserfahrung. In Kombination mit unserem starken ITSM-Know-how, leisteten wir einen entscheidenden Beitrag zur Einführung eines modernen, effizienten und verlässlichen Ereignismanagements – ein klarer Mehrwert für die schnelle Information aller relevanten Entscheidungsträger wurde geschaffen.
Wie klare Strukturen, bewusste Planung und digitale Zusammenarbeit Projekte über Standortgrenzen hinweg erfolgreich machen.
Verteilt ist die neue Normalität
Auftraggeber, Auftragnehmer und mehrere Lieferanten – verteilt über mehr als sechs Standorte in Deutschland und Österreich. So sieht mein Alltag als Projektassistenz aus. Standortübergreifende Teams sind in komplexen Technologieprojekten längst die Regel. Für das Projektmanagement bedeutet das: Verlässliche Kommunikation wird zur zentralen Voraussetzung für den Projekterfolg. Was im Büroalltag spontan über den Schreibtisch geklärt wird, muss in verteilten Teams bewusst organisiert werden. Das klingt aufwendig. Gleichzeitig ist es eine Chance, Kommunikation klarer und nachvollziehbarer zu gestalten.
Die Herausforderung: Was wirklich fehlt
Kurze Abstimmungen zwischendurch, ein schnelles Gespräch auf dem Flur oder das beiläufige Mitbekommen von Projektentwicklungen – all das fällt weg. Missverständnisse entstehen nicht aus bösem Willen. Sie entstehen, weil Kontext fehlt. Je mehr Menschen mit unterschiedlichen Kulturen, Arbeitsweisen und Prioritäten zusammenkommen, desto schneller summieren sich kleine Lücken im Informationsfluss zu handfesten Problemen: Informationen bleiben in Subteams hängen, Verantwortlichkeiten verschwimmen, Entscheidungen verzögern sich. Ohne klare Strukturen geraten Projekte ins Stocken. Genau deshalb müssen Kommunikationsprozesse aktiv geplant und gesteuert werden.
Was wirklich hilft: Fünf Faktoren aus der Praxis
Gute Kommunikation in verteilten Teams braucht einen bewusst gestalteten Rahmen. Er muss klar genug für Orientierung sein und zugleich flexibel genug für die Projektrealität bleiben.
Einheitliche Kommunikationswege: Wer welchen Kanal wofür nutzt, muss von Anfang an klar sein. Der Chat eignet sich für schnelle Fragen. Video-Calls helfen bei Abstimmungen. Projekttools bilden Aufgaben und Status ab. Wenn mehr als sechs Standorte und verschiedene Organisationen beteiligt sind, entsteht diese Klarheit nicht von selbst.
Regelmäßige kurze Abstimmungen: Tägliche oder wöchentliche Updates halten den Informationsfluss aufrecht. Sie bringen Probleme früh ans Licht. Das funktioniert aber nur, wenn sie gut moderiert sind, einen klaren Zweck haben und nicht mit zu vielen Themen überladen werden.
Transparente Aufgabenplanung: Digitale Taskboards schaffen ein gemeinsames Bild vom Projektstand. Sie zeigen, wer woran arbeitet, was Priorität hat und welche Schritte als Nächstes anstehen. Das reduziert Abstimmungsaufwand und stärkt das gemeinsame Verantwortungsgefühl.
Klare Verantwortlichkeiten: Jede Aufgabe gehört einer konkreten Person. Auch die Frist muss für beide Seiten klar vereinbart sein. Was im kleinen Team noch implizit funktioniert, muss bei verteilten Strukturen ausdrücklich festgelegt werden.
Persönlicher Kontakt: Vertrauen wächst durch Begegnung. Ein gemeinsamer Projektstart in Präsenz, informelle virtuelle Check-ins oder eine offene Retrospektive machen einen spürbaren Unterschied. Dieser zahlt sich über Monate der Zusammenarbeit aus. Wer die Person hinter dem Namen kennt, kommuniziert direkter und lösungsorientierter.
Fazit: Kommunikation ist Gestaltungsaufgabe
Aus der täglichen Arbeit in einem Projekt mit mehr als sechs Standorten nehme ich vor allem eines mit: Kommunikation regelt sich nicht von selbst. Sie muss aktiv gestaltet werden. Strukturierte Kommunikation, regelmäßige Abstimmungen und transparente Prozesse sind keine bürokratischen Pflichtübungen. Sie sind die Grundlage für verlässliche Zusammenarbeit über räumliche und organisatorische Grenzen hinweg. Für den Auftraggeber zahlt sich das konkret aus: Entscheidungen fallen schneller. Risiken werden früher sichtbar. Der Projektfortschritt bleibt für alle nachvollziehbar – unabhängig davon, wo man sitzt.
Die ILA 2026 in Berlin hat eines klar gezeigt: Raumfahrt ist nicht mehr nur Zukunftsthema, Forschungsfeld oder industrielles Spezialsegment. Sie ist kritische Infrastruktur geworden.
Und zwar nicht abstrakt, sondern sehr konkret: Es geht um Resilienz, sichere Konnektivität, Erdbeobachtung, souveräne Lieferketten, Schutz vor neuen Bedrohungen – und um klar definierte Schnittstellen auf technischer, organisatorischer und operativer Ebene.
Gerade in den Diskussionen rund um Space, Defense, sichere Kommunikation, Counter UAS, In-Space Operations und europäische Souveränität wurde deutlich: Die entscheidenden Fragen liegen nicht mehr nur in einzelnen Technologien. Sie entstehen zunehmend dort, wo Systeme, Organisationen, Programme und Partner zusammengeführt werden müssen.
Europa denkt Raumfahrt zunehmend als Systemaufgabe
Ein zentrales Bild der ILA 2026 war für mich: Space ist kein isolierter Bereich mehr.
Erdbeobachtung, sichere Kommunikation, Navigation, Defence, zivile Schutzaufgaben, industrielle Lieferketten und politische Souveränität greifen immer stärker ineinander. Raumfahrt wird damit zu einem Baustein europäischer Handlungsfähigkeit.
Der Satz „Space is not a stand-alone discipline“ bringt diese Entwicklung sehr gut auf den Punkt.
In der Praxis bedeutet das: Satelliten, Bodensegmente, Datenplattformen, Nutzerorganisationen, Sicherheitsanforderungen, regulatorische Vorgaben und industrielle Partner müssen zusammengedacht werden. Es reicht nicht mehr, einzelne technologische Fähigkeiten isoliert zu entwickeln. Entscheidend ist, wie sie in einem größeren Systemverbund zuverlässig funktionieren.
Interoperabilität entscheidet über Umsetzungsfähigkeit
Ein zweiter Punkt, der sich durch viele Gespräche und Panels zog: Interoperabilität.
Ob resiliente Erdbeobachtung, sichere europäische Konnektivität, In-Space Operations oder offene modulare Architekturen im Defence-Umfeld: Immer wieder ging es um Schnittstellen, Standards, Rollen, Verantwortlichkeiten und belastbare Systemarchitekturen.
Eine Aussage aus einer Session zu offenen modularen Architekturen blieb besonders hängen: Wenn Schnittstellen nicht sauber definiert sind, lassen sich Systeme auch nicht wirklich standardisieren oder modularisieren.
Das klingt zunächst technisch. In der Umsetzung ist es aber mindestens ebenso stark eine Management- und Governance-Frage.
Wer legt die Schnittstellen fest?
Wer hält die Architektur konsistent?
Wie werden Anforderungen zwischen Auftraggebern, Industriepartnern, Behörden und späteren Nutzer:innen abgestimmt?
Wie wird verhindert, dass Modularität zwar auf Folien gut aussieht, in Beschaffung und Integration aber nicht funktioniert?
Gerade bei komplexen Technologieprogrammen zeigt sich häufig: Die technische Herausforderung ist nur ein Teil des Problems. Die eigentliche Komplexität entsteht dort, wo viele Organisationen, unterschiedliche Interessen, regulatorische Anforderungen und enge Zeitpläne aufeinandertreffen.
Geschwindigkeit braucht Struktur
Ein weiterer Schwerpunkt der ILA war die Frage, wie neue Fähigkeiten schneller in die Anwendung kommen.
Besonders deutlich wurde das bei Counter UAS, softwaredefinierten Systemen, modularen Architekturen und kurzen Innovationszyklen. Neue Bedrohungen und technologische Möglichkeiten entstehen in immer kürzeren Abständen. Gleichzeitig müssen bestehende Systeme weiter betrieben, abgesichert und nachvollziehbar integriert werden.
Das stellt Programme vor eine doppelte Herausforderung: Einerseits müssen sie schneller werden. Andererseits dürfen sie dabei weder Sicherheit noch Qualität, Nachvollziehbarkeit oder Abnahmefähigkeit verlieren.
Kurze, iterative Entwicklungszyklen, hybride Projektmanagementansätze und modulare Systemarchitekturen können hier helfen. Sie funktionieren aber nur, wenn sie in eine klare Struktur eingebettet sind. Denn Geschwindigkeit ohne Struktur führt schnell zu Reibungsverlusten. Struktur ohne Geschwindigkeit führt dagegen zu Programmen, die an der Realität vorbeilaufen, weil sie zu stark hinterherhinken.
Die Kunst liegt darin, beide Perspektiven zu verbinden – mit pragmatischen Lösungen und hybriden Ansätzen, die Geschwindigkeit und Struktur gleichermaßen ermöglichen.
Was das für komplexe Technologieprogramme bedeutet
Die ILA 2026 hat anschaulich gezeigt, dass sich die großen Fragen der europäischen Luft- und Raumfahrt nicht allein durch bessere Einzelkomponenten beantworten lassen.
Natürlich braucht es exzellente Sensorik, leistungsfähige Satelliten, sichere Kommunikationssysteme, robuste Plattformen und innovative Software. Diese Bausteine sind im europäischen Ökosystem bereits Großteiles vorhanden. Ihren Wert entfalten sie jedoch erst, wenn sie in einem beherrschbaren Gesamtsystem zusammenwirken.
Dafür braucht es Rollen, die nicht nur einzelne Produkte vertreten, sondern das Gesamtvorhaben im Blick behalten.
Es braucht unabhängige Systemintegration.
Es braucht belastbares Requirements Engineering.
Es braucht Qualitätsmanagement, das früh genug ansetzt und Risiken gegeneinander abwägt.
Es braucht Programmsteuerung, die technische, regulatorische und wirtschaftliche Anforderungen zusammenführt.
Und es braucht Partner, die zwischen Auftraggebern, Technologieanbietern, Behörden, Betreiberorganisationen und Nutzer:innen übersetzen können.
Genau hier entsteht aus unserer Sicht in den kommenden Jahren ein wachsender Bedarf.
Wo die team ansetzt
Bei der team beschäftigen wir uns genau mit diesen Schnittstellen.
Unser Beitrag besteht nicht darin, ein weiteres Produkt in ein ohnehin komplexes Ökosystem einzubringen. Unser Beitrag liegt darin, komplexe Technologievorhaben in sicherheitskritischen Umfeldern strukturiert in die Umsetzung zu bringen.
Das bedeutet konkret:
Wir unterstützen Organisationen dabei, Anforderungen sauber zu erfassen, zu strukturieren und über den Projektverlauf beherrschbar zu halten.
Wir helfen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen zwischen Auftraggebern, Lieferanten, Systempartnern und Betreibern zu klären.
Wir bringen Projekt- und Programmsteuerung in Vorhaben, in denen viele Stakeholder, hohe technische Komplexität und regulatorische Anforderungen zusammenkommen.
Wir unterstützen bei Qualitätssicherung, Reviews, Abnahmefähigkeit und der Vorbereitung beschaffungsfähiger Strukturen.
Und wir verbinden Erfahrung aus sicherheitskritischen Bereichen wie Aviation, ATM, Flughafen-IT, kritischer Infrastruktur und komplexer Systemintegration mit den aktuellen Herausforderungen in Space und Defence.
Gerade dort, wo neue Fähigkeiten schnell in bestehende operative Umgebungen integriert werden müssen, ist diese Perspektive entscheidend. Denn am Ende genügt es nicht, dass eine Lösung technisch funktioniert. Sie muss auch in den Betrieb passen, sicher eingeführt werden können, regulatorisch nachvollziehbar sein und von den beteiligten Organisationen getragen werden.
Von Technologie zu gemeinsamer Handlungsfähigkeit
Die wichtigste Erkenntnis der ILA 2026 ist für mich daher nicht, dass Europa mehr Technologie braucht. Das stimmt – greift aber zu kurz.
Europa braucht vor allem die Fähigkeit, Technologie wirksam umzusetzen.
Das setzt voraus, dass Partner gemeinsam arbeitsfähig werden. Schnittstellen müssen tragfähig definiert sein. Anforderungen müssen verständlich, überprüfbar und stabil genug bleiben, ohne notwendige Flexibilität zu verlieren. Programme müssen so gesteuert werden, dass Innovation möglich bleibt und zugleich Sicherheit, Qualität und Abnahmefähigkeit gewährleistet sind.
Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob aus guten Konzepten belastbare Fähigkeiten werden.
Unser Fazit
Raumfahrt wird zunehmend Teil europäischer kritischer Infrastruktur. Damit steigen die Anforderungen an Resilienz, Interoperabilität, Souveränität und Umsetzungsfähigkeit. Die großen Fragen der europäischen Luft- und Raumfahrt werden nicht durch Technologie allein gelöst. Sie werden dort gelöst, wo viele leistungsfähige Partner gemeinsam handlungsfähig werden.
Genau dort wird unabhängige, strukturierte und qualitätsgesicherte Systemintegration immer wichtiger.
Für die team ist das ein sehr klares Handlungsfeld: Wir unterstützen Betreiber, Behörden, Systemhäuser und Industriepartner dabei, komplexe Technologieprogramme in sicherheitskritischen Umfeldern erfolgreich in die Umsetzung zu bringen. Von der Anforderungsbasis über Governance und Lieferantenkoordination bis hin zu Qualitätssicherung und Abnahmevorbereitung.
Damit aus technologischer Leistungsfähigkeit auch operative Wirkung wird.
Glossar
ESA – Europäische Weltraumorganisation Die European Space Agency (ESA) ist eine zwischenstaatliche Organisation zur Förderung der europäischen Raumfahrt. Sie entwickelt Satellitensysteme, darunter Galileo, und unterstützt innovative Programme wie NAVISP.
GNSS – Global Navigation Satellite System Globale Satellitennavigationssysteme liefern Positions-, Navigations- und Zeitinformationen. Dazu gehören GPS (USA), Galileo (EU), GLONASS (Russland) und BeiDou (China).
Vor kurzem hatten wir die Gelegenheit, an der Veranstaltung „evon up2date“ teilzunehmen – einem Event für Kunden und Partner, das spannende Einblicke in aktuelle Entwicklungen sowie Raum für persönlichen Austausch geboten hat.
Die Teilnehmer erhielten kompakte und praxisnahe Updates zu neuesten Trends und Technologien rund um die Software und Produkte der Fa. Evon und darüber hinaus. Themen wie OPC UA FX als offene Feldkommunikation, die bevorstehenden Anforderungen aus Maschinenverordnung und Cyber Resilience Act, der Erfolgsfaktor Predictive Maintenance sowie praxisnahe Anwendungsbeispiele bildeten einen breiten Überblick über aktuelle Entwicklungen.
Am Nachmittag standen Zukunftsthemen im Fokus: evon präsentierte mit „Next-Level Software Security & Product Insights“ neue Ansätze rund um Security und Produktentwicklung. Den spannenden Abschluss bildeten Perspektiven zur automatisierten Mobilität in Österreich sowie ein Beitrag Innovation Mindset – Veränderung beginnt im Kopf. Insgesamt bot das Programm eine gelungene Mischung aus technologischen Trends, regulatorischen Aspekten und strategischen Perspektiven sowie News und Neuerungen der Fa. Evon.
Neben den Fachvorträgen bot die Veranstaltung viel Raum für Austausch und Networking – sei es in den Pausen, bei Produktpräsentationen oder beim abschließenden Ausklang. Der direkte Dialog mit anderen Teilnehmern, unseren Kunden und Partnern ermöglichte neue Perspektiven und wertvolle Impulse für die tägliche Projektarbeit.
Unser Fazit
„evon up2date“ war eine rundum gelungene Veranstaltung, die sowohl fachlich als auch menschlich überzeugt hat. Wir nehmen zahlreiche Impulse, konkrete Ideen und spannende Kontakte mit und freuen uns darauf, diese in unseren Projekten weiterzuverfolgen.
Ein großes Dankeschön an das evon-Team für die Organisation – wir freuen uns schon auf das nächste Mal!
Im vorherigen Beitrag haben wir gezeigt, wie PRINCE2 als strukturiertes Framework dabei unterstützt, Projekte kontrolliert zu steuern und nachhaltigen Nutzen sicherzustellen. Doch Methodik allein ist nicht entscheidend für den Projekterfolg – es sind vor allem die Menschen, die sie anwenden und mit Leben füllen.
Der folgende Erfahrungsbericht zeigt, wie gezielte Weiterbildung und klar formulierte Mitarbeiterziele bei der team dazu beitragen, Methodik und Praxis sinnvoll zu verbinden.
Warum PRINCE2 und unsere Mitarbeiterziele perfekt zusammenpassen.
Bei der team Technology Management GmbH sind jährliche Mitarbeiter:innen-Ziele weit mehr als ein formaler Prozess. Sie sind ein aktives Instrument zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung – und aus meiner Sicht ein klarer Ausdruck unserer Unternehmenskultur.
Als Mitarbeiterin im ROAD-Bereich hatte ich im Rahmen meines Weiterbildungsziels die Möglichkeit, eine fachliche Zertifizierung auswählen. Meine Entscheidung fiel auf PRINCE2, da sich das Projekt, in dem ich aktuell tätig bin, methodisch stark daran orientiert – und ich Methodik nicht nur anwenden, sondern wirklich durchdringen möchte.
Diese Entscheidung war für mich naheliegend – und gleichzeitig ein gutes Beispiel dafür, wie durchdacht unsere Mitarbeiterziele gestaltet sind: Weiterbildung ist bei uns kein Selbstzweck, sondern eng mit der Projektpraxis verknüpft.
Struktur schafft Klarheit – im Projekt wie in der Entwicklung.
PRINCE2 ist weltweit eine der meistverwendeten Methoden für das Projektmanagement und hat sich in unterschiedlichsten Branchen und Projektumfeldern bewährt. Die Methode ist prozessorientiert aufgebaut und basiert auf klar definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Phasen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Methode ist dabei ihre bewusste Anpassbarkeit: PRINCE2 fordert explizit, an Größe, Komplexität und Umfeld eines Projekts angepasst zu werden. Sie gibt einen stabilen Rahmen vor – aber keine starre Schablone.
Gerade im IT-Beratungsumfeld ist diese Balance aus Struktur und Flexibilität nicht selbstverständlich, jedoch von entscheidender Bedeutung. Das PRINCE2-Fundament wird umso stabiler durch:
klare Rollen und Verantwortlichkeiten
Steuerung über Managementphasen
konsequente Nutzenorientierung über den Business Case
„Lessons Learned“ als integralen Bestandteil der Projektpraxis
Im Zuge der Weiterbildung wurde mir besonders bewusst: PRINCE2 ist bei aller Struktur im Kern eine Methode, die Verantwortung klar verteilt und Menschen stärkt bzw. sogar entlastet. Durch definierte Rollen, transparente Entscheidungswege sowie das Prinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip„, entsteht kein Mikromanagement, sondern ein Rahmen für eigenverantwortliches Arbeiten.
Parallelen zu unseren Mitarbeiterzielen
Die Kombination, die PRINCE2 auszeichnet, finde ich auch in unseren Mitarbeiterzielen wieder. Sie geben Orientierung, lassen aber bewusst Raum für persönliche Schwerpunkte und die Anforderungen des Projekts.
Weiterbildung wird dabei nicht als „nice to have“ gesehen, sondern als strategisches Investment – für Projekte, Kunden und mich als Mitarbeitende gleichermaßen. Die PRINCE2-Zertifizierung vertieft mein methodisches Verständnis, stärkt meine Sicherheit im Projektalltag und schärft den Blick für Governance und Steuerung – genau jene Elemente, die Projekte langfristig stabil und erfolgreich machen.
Fazit
Die Zertifizierung ist für mich nicht nur ein persönlicher Meilenstein. Sie zeigt gleichzeitig, wie individuelle Förderung und unternehmerische Zielsetzung bei uns Hand in Hand gehen. Genau diese Kombination macht den Unterschied, sowohl im Projektalltag als auch in der persönlichen Weiterentwicklung.
Bei der team nutzen wir genau diese Stärke: Wir verbinden bewährte Projektmethodik mit unserer praktischen Erfahrung aus Kundenprojekten. Gleichzeitig bleibt ausreichend Freiraum für individuelle Anforderungen und innovative Lösungen. So schaffen wir einen klaren Rahmen um komplexe Vorhabeneffizient, transparent und zielgerichtet umzusetzen.
In der dynamischen IT-Welt ist der Erfolg von Projekten untrennbar mit der Einhaltung von Terminen, Kostenrahmen und Qualitätsansprüchen verbunden. Um diese Anforderungen verlässlich zu erfüllen, setzen immer mehr Organisationen auf internationale Projektmanagement-Ansätze wie etwa dem Framework PRINCE2 (Projects INControlled Environments).
PRINCE2 stützt sich auf ein robustes Fundament aus klaren Prinzipien, bewährten Praktiken und unterstützenden Prozessen und ermöglicht so eine strukturierte Projektabwicklung, die sowohl den Projektkontext als auch die beteiligten Menschen berücksichtigt.
Business Case – „Warum?“
Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen Der Business Case ist das zentrale Instrument, mit dem der Lenkungsausschuss (Project Board) beurteilen kann, ob ein Projekt wünschenswert, realisierbar und durchführbar ist (und bleibt), um so die Entscheidungsfindung hinsichtlich einer weiteren Investition zu unterstützen.
Ein Projekt muss daher in jeder Phase (Stage) einen klaren geschäftlichen Nutzen aufweisen. Dieser Nutzen wird fortlaufend mit dem Business Case geprüft. Verliert das Projekt seine Daseinsberechtigung, wird es kontrolliert beendet – so stellt PRINCE2 sicher, dass keine Ressourcen für Projekte ohne messbaren Mehrwert gebunden werden.
Organisieren – „Wer?“
Rollen, Verantwortlichkeiten & Beziehungen definieren PRINCE2 legt eine klare Organisationsstruktur fest, in der jede Rolle eindeutig definiert ist. Hier ein Auszug der wichtigsten Rollen:
Lenkungsausschuss(Project Board): Trägt die Gesamtverantwortung für das Projekt und trifft strategische Entscheidungen.
Auftraggeber:in (Executive): Übernimmt innerhalb des Lenkungsausschusses die letztendliche Verantwortung für den Erfolg des Projekts.
Benutzervertreter:in (Senior User): Repräsentiert die Interessen derjenigen, die Anforderungen definieren und den Nutzen realisieren.
Lieferantenvertreter:in (Senior Supplier): Repräsentiert die Interessen derjenigen, die die Umsetzung und Ressourcen sicherstellen.
Projektmanager:innen (Project Manager): Steuert das operative Tagesgeschäft des Projekts.
Teammanager:innen (Team Manager): Steuern die Umsetzung der Arbeitspakete.
Diese klare Trennung verhindert Kompetenzkonflikte und stellt sicher, dass Entscheidungen auf der richtigen Ebene getroffen werden.
Pläne – „Wann?“
Steuern über Managementphasen Ein Projektplan definiert den groben Zeit- und Kostenrahmen sowie die wichtigsten Meilensteine des Projekts.
Außerdem werden Projekte in überschaubare Phasen (Stages) gegliedert, wobei für jede Phase ein eigener detaillierter Plan existiert. Am Ende jeder Phase entscheidet der Lenkungsausschuss (Project Board), ob das Projekt fortgesetzt wird (Manage by Stages). Diese Vorgehensweise ermöglicht eine enge Kontrolle, regelmäßige Statusberichte und die Möglichkeit, den Kurs bei Bedarf anzupassen, ohne das gesamte Projekt neu planen zu müssen.
Qualität – „Was?“
Produktorientierung PRINCE2 ist produktorientiert (Focus on Products). Im Mittelpunkt stehen daher die zu liefernden Produkte, nicht die einzelnen Aktivitäten. Für das Gesamtprodukt des Projekts werden dabei Abnahmekriterien, Abnahmemethode und Abnahmeverantwortlichkeiten festgelegt. Für jedes einzelne Produkt werden Qualitätskriterien, Qualitätstoleranzen und Qualitätsmethoden definiert. Das schafft Transparenz für alle Stakeholder und ermöglicht eine objektive Bewertung der Projektergebnisse.
Risiken – „Was, wenn?“
Aktives Risikomanagement / Lernen aus Erfahrung PRINCE2 verlangt ein aktives Risikomanagement über den gesamten Projektverlauf. Risiken werden systematisch identifiziert, bewertet und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt. So werden sowohl negative als auch positive Risiken proaktiv gesteuert, um potenzielle Bedrohungen (Threats) zu entschärfen und vorteilhafte Gelegenheiten (Opportunities) für den Projekterfolg zu maximieren.
Das übergreifende Prinzip „Lernen aus Erfahrung“ (Learn from Experience) unterstützt dabei: Erkenntnisse aus vergangenen Projekten werden dokumentiert und fließen in das laufende sowie in zukünftige Projekte ein. So werden bekannte Fehler vermieden und bewährte Vorgehensweisen etabliert.
Issues – „Wie gehen wir damit um?“
Issue-Management / Steuern nach dem Ausnahmeprinzip Während eines Projektablaufs sind Issues (Änderungsanträge, Spezifikationsabweichungen, Probleme/Anliegen, usw.) unvermeidlich, müssen jedoch systematisch bewertet und kontrolliert bearbeitet werden. PRINCE2 stellt dafür ein formales Issue- und Change Control-Verfahren bereit, in dem jede Änderung hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Risiko, Nutzen und Nachhaltigkeit geprüft wird.
Das übergreifende Prinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ (Manage by Exception) unterstützt dabei: Dem Projektmanager werden klare Toleranzgrenzen vorgegeben, innerhalb derer er eigenständig handeln kann, und erst bei drohender Überschreitung erfolgt eine Eskalation an den Lenkungsausschuss. So bleibt der Lenkungsausschuss strategisch handlungsfähig, ohne operativ überlastet zu werden.
Fortschritt – „Wie messen wir ihn?“
Überwachung und Steuerung / Anpassen an das Projekt Durch kontinuierliche Überwachung, Soll-Ist-Vergleiche und regelmäßige Statusberichte wird der Projektfortschritt innerhalb der vereinbarten Toleranzen gesteuert und für alle Stakeholder nachvollziehbar dokumentiert.
Das übergreifende Prinzip „Anpassen an das Projekt“ (Tailor to Suit the Project) unterstützt dabei: Der Grad an Formalität wird individuell an die Komplexität und Größe des Projekts angepasst. Dadurch bleibt PRINCE2 auch in kleineren oder agilen IT-Projekten praktikabel.
Fazit
Zusammenfassend ist PRINCE2 weit mehr als ein starres Regelwerk: Es vereint unverrückbare Prinzipien mit flexiblen Praktiken und ermöglicht so, auch im dynamischen IT-Projektkontext kontrolliert zu steuern und nachhaltigen Nutzen zu erzielen.
Bei der team nutzen wir genau diese Stärke: Wir verbinden bewährte Projektmethodik mit unserer praktischen Erfahrung aus Kundenprojekten. Gleichzeitig bleibt ausreichend Freiraum für individuelle Anforderungen und innovative Lösungen. So schaffen wir einen klaren Rahmen um komplexe Vorhabeneffizient, transparent und zielgerichtet umzusetzen.
Innovationen, Impulse und Antworten für die Mobilität von morgen
Am 5. und 6. März 2026 traf sich die österreichische und internationale Bahnbranche beim 24. Wiener Eisenbahnkolloquium im Technischen Museum Wien, um aktuelle Trends, Innovationen, Herausforderungen und Zukunftsbilder des öffentlichen Verkehrs zu diskutieren.
Starke Eröffnung: Was moderne ÖPNV‑Systeme leisten müssen
Gleich zu Beginn machte Markus Mailer (Universität Innsbruck) deutlich, dass der ÖPNV längst mehr ist als ein Basisangebot: er ist ein zentraler Hebel für Energieautonomie, Klimaneutralität und Lebensqualität. Um mehr Menschen zum Umstieg zu bewegen, braucht es nicht nur leistungsfähige Infrastruktur und moderne Fahrzeuge, sondern auch intelligente Maßnahmen, die Einstiegsbarrieren abbauen und das Mobilitätsverhalten aktiv verändern.
ÖPNV unter Druck: Herausforderungen und Chancen
In der anschließenden Session zeigte Leonhard Hartinger (BMIMI), wie stark der öffentliche Verkehr in Österreich aktuell beansprucht wird. Rekord-Fahrgastzahlen treffen auf begrenzte Infrastruktur und hohe Motorisierung. Die Frage lautet daher: Ist unser Nahverkehrssystem bereit für die Transformation? Neue Technologien, intelligente Planung und gezielte Investitionen sollen den Weg ebnen.
Auch die regionalen Perspektiven kamen nicht zu kurz: Stefan Walter (Land Steiermark) beleuchtete, warum gerade der stadtgrenzüberschreitende Verkehr enormes Verlagerungspotenzial bietet. Und warum ausgerechnet dort der Modal Split im ländlichen Gebiet niedriger ist als im urbanen Großraum. Am Beispiel Graz wurden verschiedene planerische Ansätze und deren Wirkung anschaulich gezeigt.
Technologische Gamechanger: Batteriezüge, ETCS und modernisierte Netze
Technische Hebel wurden von den nächsten Rednern erläutert. Jan Christoph Harder (Škoda Group) belegte in seinem Vortrag mit klaren Zahlen, dass batteriebetriebene Triebzüge (BEMU) in den meisten europäischen Netzen die wirtschaftlichere und energieeffizientere Lösung gegenüber Wasserstoff darstellen. Besonders in jenen Netzbereichen, welche nur teilweise elektrifiziert sind, entfaltet die Technologie ihr maximales Potenzial (Ladevorgang im überspannten Streckenabschnitt).
Im Anschluss dazu präsentierte Judith Engel (ÖBB-Infrastruktur) eines der komplexesten Bauprojekte des Landes: das S Bahn Wien Upgrade. Digitale Zugsicherung (siehe team Referenz ETCS-Level 2), umfangreiche Sanierungen historischer Bauwerke, verlängerte Bahnsteige und neue Betriebsführungskonzepte – all das bei laufendem Betrieb und teils langen Sperrpausen auf der Wiener Hauptverkehrsader. Ein Projekt, das zeigt, wie technischer Fortschritt und städtische Bauwirklichkeit aufeinandertreffen.
Michael Scharinger & Sebastian Preis am 24. Wiener Eisenbahnkolloquium
Regionale Großprojekte und Fahrzeuginnovationen
Mit der Regional Stadtbahn Linz (RSB) stellte Volker Hartl Benz (Schiene OÖ) eines der bedeutendsten ÖV Projekte Oberösterreichs vor. Finanzierungsvereinbarungen mit Bund, Land und Stadt bilden nun ein stabiles Fundament, während die behördlichen Einreichungen für 2027 geplant sind.
Start der Bauarbeiten: 2029
Inbetriebnahme: 2032
Der Zeitplan steht!
Ebenfalls spannend: Das internationale TramTrain Projekt, vorgestellt von Maximilian López Kuhnen (Stadler). Bis zu 504 zweisystemfähige CITYLINK Fahrzeuge werden an sechs Verkehrsunternehmen geliefert. Gemeinsame Plattformstandards und ein hohes Maß an Modularität schaffen erhebliche Kosten- und Zeitvorteile. Erste Fahrzeuge für die Linzer Lokalbahn sollen ab Oktober 2026 zum Einsatz kommen.
Mobilität neu gedacht: Der Obus, Kapazitätsverdichtung & strategische Planung
Gunter Mackinger gab einen globalen Überblick zum Obus-System (Oberleitungsbus), das in über 300 Städten weltweit ein Revival erlebt. Moderne Batterietechnik macht die Fahrzeuge flexibler und positioniert den Trolleybus als „Light Tram“ zur leistungsfähigen und dennoch ressourcenschonenden Ergänzung zum klassischen Schienenverkehr.
Wie man bestehende Systeme effizienter nutzt, zeigte Markus Lagler (TU Wien) in seinem Beitrag zur Verdichtung von Bahn- und Tramsystemen. Infrastruktur, Betrieb, Organisation – alle drei Bereiche bieten Stellschrauben, um Kapazität und Leistungsfähigkeit zu steigern. Sehr kreative und lösungsorientierte Ansätze zeigte Harald Buschbacher (SCHIG). Erstens zeigte Buchsbacher, dass die Problemstellung von zu kurzen Bahnsteigen ohne große bautechnische Anpassungen durch „kleines bzw. großes Überstehen“ effizient gelöst werden könnte.
Zweitens wurde ein kreativer Lösungsansatz für Retrofit von älteren Fahrzeugen gezeigt, in den mit effizienten Eingriffen die Zukunftsfähigkeit bis zum Ende der Lebensdauer gewährleistet werden kann.
Digitalisierung, KI & Passenger Experience
Tag zwei zeigte, wie stark Digitalisierung und Nutzersicht den ÖPNV verändern:
Markus Abraham (ÖBB Infrastruktur) ordnete die Frage „Wann fahren wir autonom?“ und erklärte, warum echte Autonomie im Bahnverkehr – im Gegensatz zur Automatisierung – nur eingeschränkt realistisch ist. Technologien wie ATO, ETCS und FRMCS spielen dennoch zentrale Rollen.
Elisabeth Oberzaucher (Urban Human) zeigte eindrucksvoll, wie menschzentrierte Gestaltung Umsteigen erleichtert – psychologisch, räumlich und digital unterstützt durch KI.
Christiane Bausback (N+P Design) präsentierte ein ganzheitliches Verständnis von Passenger Experience, bei dem Fahrzeuge, Bahnhöfe und digitale Services als durchgängiges Mobilitätsökosystem zusammenwirken.
Andreas Krämer analysierte anhand umfangreicher Daten die Wirkung des Deutschlandtickets: weniger Pkw-Fahrten, sinkende externe Kosten und ein beeindruckend hoher gesellschaftlicher Nutzen.
Einen strategischen Blick in die Zukunft wagte Johannes Kehrer (Wiener Linien): Fahrgastprognosen, Netzentwicklung und Standortplanung fließen zunehmend in ein integriertes Steuerungsmodell ein, das Wien langfristig auf dem Weg zur klimaneutralen Mobilität begleitet.
Fazit: Zwei Tage voller Impulse für die Zukunft der Bahn
Das 24. Wiener Eisenbahnkolloquium zeigte einmal mehr: Die Zukunft der Mobilität entsteht an der Schnittstelle von Technologie, Raumplanung, Nutzerfokus und politischer Verantwortung. Sebastian und ich haben große Impulse mitgenommen, die wird in unserer team Tätigkeit einbringen werden.
Kritische Infrastrukturen stehen unter hohem Innovationsdruck: Anwendungen müssen absolut verlässlich, hochsicher und jederzeit verfügbar sein. Container-Plattformen haben sich genau dafür als zukunftsweisende technologische Basis etabliert. Mit integrierten Sicherheitsmechanismen, standardisierten Deployments, hoher Ausfallsicherheit und flexibler Skalierbarkeit ermöglichen sie einen stabilen und gleichzeitig zukunftsfähigen Betrieb – selbst dort, wo kein Fehler tolerierbar ist.
Eine der führenden Plattformen dafür ist Red Hat OpenShift. Sie vereint Entwicklung, Deployment und Verwaltung containerisierter Anwendungen in einem durchgängigen Ökosystem und baut auf der etablierten Kubernetes-Technologie auf. Unternehmen profitieren dadurch von Automatisierung, Sicherheit und einem umfassenden Toolset (OpenShift Platform Plus), das komplexe Umgebungen übersichtlich und kontrolliert hält.
Die team verfügt über langjährige Erfahrung in der Planung, Implementierung und Optimierung solcher Plattformen für Betreiber kritischer Infrastrukturen.
Erfolgreiche Modernisierung: OpenShift für einen österreichischen Betreiber kritischer Infrastruktur
In einem österreichischen Unternehmen aus dem Bereich kritischer Infrastruktur hat die team die Modernisierung einer bestehenden Container Plattform umfassend begleitet, bei der OpenShift anstelle der vorhandenen OKD-Cluster-Lösung (die Open-Source-Community-Version von OpenShift) als neue Lösung implementiert wird. Dadurch konnte die IT-Infrastruktur des Kunden nicht nur auf eine neuere Version der Container-Plattform-Technologie Kubernetes aktualisiert, sondern der Support durch Red Hat und die Implementation weiterer OpenShift-Produkte ermöglicht werden.
Die team übernahm dabei die Projektleitung und kombinierte sowohl professionelles Projektmanagement als auch technische Expertise, um die Migration erfolgreich zu unterstützen – von einer Definition der Strategie sowie Planung bis zur finalen Umsetzungsbegleitung.
Komplexe Anforderungen im produktiven Betrieb
Die Modernisierung umfasste eine Vielzahl technischer und organisatorischer Aufgaben – darunter:
Analyse der bestehenden Systeme
Berücksichtigung und Bewertung von Kosten sowie Risiken
Sicherstellung der Interoperabilität zwischen Alt- und Neusystemen
Sicherstellung eines Mischbetriebs zwischen OKD- und OpenShift-Clustern
Aufrechterhaltung der Verfügbarkeit aller produktiven Workloads
Vorbereitung der Vorbedingungen wie etwa Netzwerk-, Storage- und Sicherheitsanforderungen
Planung der Migration „im laufenden Betrieb“ inkl. Rückfallszenarien und Minimieren der Ausfallzeit bei einer Umschaltung
Erstellung und Strukturierung von Prozessen
Koordination mehrerer regionaler Zentralen und Fachbereiche
Unterstützung der technischen und organisatorische Umsetzung und Migration auf OpenShift
Aufbau eines LifeCycle-Prozesses und Integration in „Red Hat Advanced Cluster Management for Kubernetes“ (ACM) für planbare Upgrades
Evaluierung und Integration weiterer OpenShift Platform Plus-Produkte
Durch ein sorgfältig geplantes Migrationsdesign konnte die Umstellung „im laufenden Betrieb“ durchgeführt werden – ein entscheidender Faktor im Umfeld kritischer Infrastruktur.
Eine zentrale Entscheidung war die Wahl der passenden Architektur. Da OpenShift sowohl auf Bare Metal Servern als auch in virtualisierten Umgebungen betrieben werden kann, musste initial zwischen diesen beiden Varianten entschieden werden. Nach einer kundeninternen Analyse der infrastrukturspezifischen Rahmenbedingungen und einer genauen Bewertung der Bedürfnisse entschied sich der Kunde, dass die geeignetste Vorgehensweise darin besteht, dass das genannte OpenShift-Projekt in einem hybriden Ansatz, sowohl auf Bare-Metal-Servern als auch in virtualisierten Umgebungen (VM), umzusetzen ist.
Das Ergebnis war ein hybrides Betriebsmodell:
Worker Nodes auf Bare‑Metal
Vorteile:
Maximale Performance ohne Virtualisierungs‑Overhead: Da kein Virtualisierungs-Layer verwendet wird, haben die Workloads einen Zugriff auf die Leistung des Hardware-Servers.
Direkter Zugriff auf die Hardware‑Ressourcen: Sämtliche Komponenten bzw. Ressourcen des Servers stehen ohne Abstraktionsschicht zur Verfügung.
Potenziell geringere Subscription‑Kosten: Der Einsatz von Bare-Metal-Servern kann zu einer Reduktion der Subscription-Kosten führen.
Herausforderungen:
Aufwendigeres und komplexes Hardware-Lifecycle-Management
Detaillierte Planung von Redundanzen und Backup‑Konzepten
Master und Infrastructure Nodes in einer virtualisierten Umgebung
Potenziell niedrigere Storage‑ und Netzwerkperformance
Die Abschätzung zwischen Bare-Metal- und virtualisierten Umgebungen zeigt, dass keine Variante grundsätzlich „besser“ ist – beide Varianten haben Stärken als auch Herausforderungen. Entscheidend sind hierbei immer die Kundenanforderungen: Performance-kritische Workloads profitieren stark von Bare-Metal, während virtualisierte Umgebungen hohe Flexibilität und Betriebsautomatisierung bieten.
Wie unterstützen wir Betreiber kritischer Infrastrukturen
Für Betreiber kritischer Infrastrukturen ist die Implementierung und der Betrieb moderner Container‑Plattformen ein notwendiger Schritt, um Stabilität, Sicherheit und Zukunftsfähigkeit ihrer Systeme zu gewährleisten.
Die team begleitet solche Projekte mit:
sorgfältiger technischer und organisatorischer Planung
tiefgehender, fachlicher Expertise
klarer und durchgängiger Kommunikation
enger Zusammenarbeit auf Augenhöhe
Unser Ziel: komplexe Projekte zuverlässig und effizient umzusetzen – und gemeinsam mit unseren Kunden nachhaltige, zukunftssichere IT‑Infrastrukturen zu gestalten.
Einblicke in die Zukunft intelligenter Transport- und Verkehrssysteme
Vom 18. bis 21. November fand die IEEE International Conference on Intelligent Transportation Systems (ITSC) in Gold Coast, Australien, statt – eine der weltweit führenden wissenschaftlichen Veranstaltungen im Bereich intelligente Transport- und Verkehrssysteme. Die Gelegenheiten für Forscher:innen und Ingenieur:innen aus Industrie, Universitäten und staatlichen Einrichtungen ihre neuesten Innovationen und Anwendungen vorzustellen und zu diskutieren. Mit rund 1.000 internationalen Expert:innen, über 700 wissenschaftlichen Beiträgen und mehr als 100 Sessions sowie 50 Workshops bot die Konferenz einen detailreichen Einblick in aktuelle Forschungsschwerpunkte.
Intelligente Fahrzeuge, vernetzte Infrastruktur sowie IoT- und cyber-physische Systeme standen ebenso im Fokus wie der Einsatz von KI und Maschine Learning zur Verkehrssteuerung und Optimierung. Insgesamt kristallisierten sich zwei zentrale Forschungstrends heraus:
Autonomes Fahren in unterschiedlichsten Ausprägungen und
Vehicle-to-Everything (V2X) Communication, die Fähigkeit, Informationen zwischen Fahrzeugen, Infrastruktur und Menschen auszutauschen und koordiniert zu handeln.
Die Keynotes knüpften daran an und gaben inspirierende Einblicke, wie KI, Sicherheit und Vernetzung die Transport- und Verkehrssysteme von morgen prägen werden.
teamKompetenz zum Thema Erkennung von Alarmmustern in komplexen Infrastrukturen
Auch wir konnten einen spannenden Beitrag leisten: In der Session Data-Driven Optimization in Intelligent Transportation Systems präsentierten wir im Rahmen des Forschungsprojekts iReduce unsere Arbeit Alert-Driven Pattern Mining in Large-Scale Road Traffic Management – einen Ansatz zur Erkennung von Alarmmustern in komplexen Infrastrukturen, mit dem Ziel das Alarmmanagement effizienter zu gestalten und das betriebsführende Personal systemisch zu unterstützen.
Unser Fazit
ITSC 2025 zeigt eindrucksvoll, wie KI, Vernetzung und Automatisierung die Zukunft intelligenter Verkehrssysteme prägen. Für uns bedeutet dies wertvolle Impulse und Inputs, um das Zusammenwirken von Forschung und Praxis in unseren Projekten, für unsere Kunden, weiter zu forcieren.
Der PMI Austria Forum Day 2025 fand in der Fachhoschule des bfi Wien statt und stand in diesem Jahr unter dem Motto „Mastering the Chaos: Turning Turbulence into Project Success“ – und der Titel hätte kaum besser gewählt sein können. In einer Zeit, in der globale Unsicherheiten, technologische Sprünge, geopolitische und gesellschaftliche Veränderungen immer stärker ineinandergreifen, trafen sich Projektmanager:innen, Führungskräfte und Expert:innen aus zahlreichen Branchen in Wien, um Antworten auf eine zentrale Frage zu finden: Wie navigieren wir Projekte erfolgreich durch stürmische Zeiten?
Mitten in dieser illustren Runde war ich als Vertreter der team vor Ort.
Ein kraftvoller Auftakt: Nachhaltigkeit als strategischer Leitstern – „Sustainability: Lighting the Way Through Turbulence“ (Lucila Dotto)
Die Eröffnungs-Keynote setzte gleich zu Beginn ein klares Signal. Nachhaltigkeit ist weit mehr als ein Trend – sie ist ein strategischer Orientierungsrahmen, um Komplexität zu meistern. Inmitten geopolitischer und wirtschaftlicher Turbulenzen brauchen Projekte klare Werte, mutige Entscheidungen und langfristige Ziele. Der Appell: nachhaltiges Projektmanagement bedeutet Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für Output, sondern für Impact.
Transformation in der Praxis: „Sailing Through Unknown Waters – Mastering Risk Management in Multi-Year ERP S/4HANA Journeys“ (Hannes Ruess, Stefan Müller)
Praxisnah wurden die Herausforderungen einer mehrjährigen ERP-Transformation erörtert. Die Kernbotschaft: Je komplexer das Projekt, desto entscheidender sind Stakeholder-Alignment, Transparenz und die Fähigkeit, mit unerwarteten Wendungen umzugehen. Ein professionelles ggfls. extern durchgeführtes Risikomanagement unterstützt enorm bei diesem Unterfangen.
Teamdynamik: „Turning the Ship Around: Collective Intelligence in Action“ (Christof Kier, Roman Mittendorfer)
Die Nutzung von kollektiver Intelligenz zur Transformation schwieriger Projekte stand im Mittelpunkt. Dabei unterstützen SPOTeams (Strategic Projects & Operations Teams), die das Wissen aus dem gesamten Unternehmen bündeln, um Krisenprojekte zu stabilisieren. Erfolgsfaktoren in SPOTeams sind ein gemeinsames Zielverständnis, offene Kommunikation, Balance zwischen Struktur und Freiheit, eine Kombination aus intrinsischer Motivation und praktischer Umsetzung und direkte Kommunikationskanäle zum Vorstand bzw. Nutzung von KI-Unterstützung. Kollektive Intelligenz und flexible Teamstrukturen ermöglichen hohe Effektivität und nachhaltige Lernerfolge auch in chaotischen Zeiten im Projekt.
Der strategische Projektmanager: Neue Rollen in einer datengetriebenen Welt – „The Rise of the Strategic Project Manager“ (Istvan Görgei, Junior Soma)
Es ging sogar noch einen Schritt weiter und es wurde das Bild eines neuen Rollenverständnisses gezeichnet: Projektmanager:innen werden zunehmend strategische Dirigenten:innen, die Markttrends, Business-Ziele und technische Möglichkeiten zusammenführen. KI integriert in bestehenden Systemen und Echtzeitdaten erweitern die Perspektive in chaotischen/komplexen Situationen – ersetzen aber nicht den menschlichen Überblick.
Power Skills: „Leading Through Chaos: Power Skills for Project Success in a VUCA World“ (Ike Nwankwo)
Die End-Keynote lieferte den emotionalen Abschluss und erinnerte daran, dass in einer VUCA-Welt1 technische Fähigkeiten nicht ausreichen. Gefragt sind Power Skills:
Kollaborative Führung – Einfluss statt Autorität, Vertrauen und psychologische Sicherheit
Strategisches Denken – Projekte mit Unternehmenszielen verbinden
Emotionale Intelligenz – Empathie, Selbstreflexion und Motivation und Anpassungsfähigkeit, um flexibel auf Veränderungen reagieren.
Fähigkeiten, die Teams stärken und Herausforderungen in Chancen verwandeln.
Der PMI Austria Forum Day 2025 zeigte eindrucksvoll, dass Projektmanagement heute mehr bedeutet als Planung und Steuerung. Es geht um Gestaltung, Führung und die Fähigkeit, in turbulenten, chaotischen Situationen klare Wege zu finden.
Was bleibt für mich?
Eine starke Botschaft – Chaos ist nicht das Ende eines Projekts – es ist oft sein (Neu-)Anfang. Wer lernen will, es zu beherrschen, findet darin ungeahnte Chancen und wir Projektleiter der team haben durch unsere Ausbildung und Erfahrung großes Potential eine führende Rolle in diesem Prozess einzunehmen.
Die VUCA-Welt beschreibt eine komplexe Realität, die von Volatilität, Unsicherheit, Complexity (Komplexität) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) geprägt ist. ↩︎
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