Roman Hudelist, Autor bei te-am.net

6. April 2020 by Roman Hudelist

Das Programm Mobilfunk („PROGMO“) wurde bereits im Blog „teams Beitrag zum Programm Mobilfunk der ÖBB“ vorgestellt. PROGMO hat den Zweck, die Mobilfunkversorgung entlang der Bahnstrecken zu verdichten und damit auch eine Rückfallebene für GSM-R zu bilden. PROGMO dient damit der Eisenbahnsicherheit, da Betriebsprozesse und sicherheitskritische Applikationen vom Mobilfunknetz abhängig sind und zukünftige Bahnfunksysteme die Verdichtung nutzen werden können. team unterstützt dabei von Beginn an das zentrale Projektteam der ÖBB. Von besonderer Bedeutung sind teams integrative Aufgaben in dem Projekt, welche sich durch die komplexe Struktur des Split-of-Work und die zahlreichen beteiligten Stakeholder ergeben.

Die Mobilfunknetz-Betreiber und die ÖBB sind in diesem Projekt Partner auf Augenhöhe, wenngleich die ÖBB (mit der Expertise von team) den Großteil der planerischen und koordinativen Projektaufgaben übernimmt. Dazu gehören die Messung und Auswertung, Rolloutplanung, Detailplanung und Umsetzung. Die Betreiber beeinflussen in der Rolloutplanung Lage und technische Parameter (Frequenzen, Ausrichtung, Antennenschwerpunkthöhe, Aufteilung der Sektoren etc.) der Standorte. Nachdem in Planungsrunden ein Konsens für die Umsetzung gefunden wurde, erstellt das Projektteam der ÖBB die Pläne für die Ausführung und plant Platzbedarf, Strom, Übertragungs- und HF-Technik für die Anlagen. Die Detailplanung erfolgt dank des von team erstellten Planungshandbuchs standardisiert, denn es galt Grundkonzepte zu Antennentypen, Koppelfeldschemata, Einhausungen, Energieversorgung oder Zutrittssystemen zu entwickeln und für die Umsetzung zu dokumentieren. Erfahrungen aus dem Piloten und der nahezu abgeschlossenen Phase 1 des Projekts flossen und fließen immer noch in dieses Planungshandbuch ein.

Die Projektaufgaben von team gliedern sich schwerpunktmäßig in die Bereiche Projektmanagement, Konzepte, Kommunikation, Beschaffung, Budget, Rechtliches, Naturschutz und Rolloutkoordination, welche von zentralen Abteilungen der ÖBB Infrastruktur AG erledigt werden. Die Planung und Umsetzung von einzelnen Maßnahmen erfolgt durch regionale Projektmitglieder der „Strecken und Anlagenentwicklung“ die ihrerseits alle Lieferanten und Dienstleister am Bau, sowie Betreiber-GUs koordinieren. Ein wichtiges Tool im Rollout und zugleich Schnittstelle stellt daher die von team konzipierte und gepflegte „Standortliste“ dar, eine web-basierte Oberfläche welche den aktuellen Status jeder Maßnahme wiederspiegelt und den Freigabe-Workflow steuert.

In Eisenbahntunnels und teilweise auch im Freifeld wird Remote Unit Technologie eingesetzt, die von ÖBB selbst beschafft und betrieben wird. Die damit zusammenhängende betriebliche Verantwortung erfordert eine klar strukturierte Übergabe (Transition) vom Projekt in den Betrieb (Prozesse und Arbeitsanweisungen, Datenpflege und Toolunterstützung), für die team integrative Konzepte erstellt.

Herausforderung Rollout-Projekte

6. April 2020 by Roman Hudelist

Rollout-Projekte sind in vielerlei Hinsicht klassische Projekte (eng begrenzter Zeitplan und Budget, sowie klare, quantifizierte Ziele die in einem Projektauftrag zusammengefasst werden) in manchen Aspekten aber sehr spezifisch und Grund für diese kurze Abhandlung zu den besonderen Herausforderungen im Rollout.

Die typischen Phasen eines Rollout Projekts

Vielfach wird zwischen der Vorbereitungsphase und dem eigentlichen Rollout unterschieden – der Übergang kann gestaffelt in Phasen (z.B. Test oder Pre-Rollout) oder skalierend gestaltet sein.

Ein typisches Problem ist, dass die Übergangskriterien unscharf formuliert sind und damit in der Regel „situationselastisch“ angepasst bzw. interpretiert werden. Daraus kann fehlende Planungssicherheit resultieren. In guten Rollout-Projekten sind die Vorstellungen/Erwartungshaltungen zwischen Projekt- und Linienorganisation ausreichend abgestimmt – das berühmte Ziehen an einem Strang. Beauftragt mit der Projektintegrationsrolle legen wir auf die frühzeitige Einbindung der künftigen Nutzer und Betreiber großen Wert – auch wenn in der „Projektwelt“ noch viele Fragen und Details nicht geklärt sind.

Die Interaktion mit der Linienorganisation

Da Projekte per Definition immer etwas „Neues“, bzw. Einmaliges schaffen, passen häufig bestehende Linienprozesse nicht zum Ergebnis von Rollout-Projekten (z.B. der Betrieb neuer technischer Infrastruktur) und müssen dafür angepasst oder ergänzt werden. Es ergeben sich dadurch auch oft neue Schnittstellen – intern wie extern (z.B. betriebliche Interaktion mit neuen externen Dienstleistern), die in den vorhandenen Prozessen berücksichtigt werden wollen, was eine bestehende Linienorganisation administrativ und prozessual überfordern kann. Hier zeigt sich, wie wichtig das „Verstehen“ der spezifischen Anforderungen und Ziele von Prozessen ist, das hilft keine Lücken im Ablauf offen zu lassen. Die eindeutige Rollenverteilung, unmissverständliche Kommunikation und Dokumentation an den Prozess-Übergängen trägt wiederum dazu bei, die Prozesse verständlich und eindeutig in der Organisation zu verankern.

Als Aufgabe in der Projektintegrator-Rolle erkennt team die Wichtigkeit darin, die Linienorganisation darauf vorzubereiten und Prozesse, Rollen und Tools auf die neuen Anforderungen optimal auszurichten.

Qualitätsmanagement bei Rollout-Projekten

5. April 2020 by Roman Hudelist

Ob intern oder extern erbrachte Leistungen- Qualität darf kein mystischer Begriff sein, „für den eh der Projektmanager sorgt“, oder „den sicher unser Dienstleister erfüllt“- sondern Qualität muss klar definiert und dokumentiert sein und beginnt mit einem hochwertigen Anforderungs-Management.

Qualität- fertig ist nicht gleich fertig!

Häufig ist die Summe der Einzelleistungen noch nicht gleich dem gewünschten „Ganzen“. Man stelle sich vor, wie in einer Fabrik Schrauben produziert werden, deren Durchmesser nur ein bestimmtes Maß abweichen dürfen, da sie sonst nicht mehr in das vorgesehene Gewinde passen würden. Genauso soll es die Pflicht in Rolloutprojekten sein, Qualitätsmerkmale (also wie viel der Durchmesser abweichen darf) richtig zu erkennen, zu definieren und schlussendlich zu prüfen, wann immer ein einzelnes Arbeitspaket, ein Meilenstein oder eine Projektphase abgeschlossen werden. In der Rollout-Integration setzen wir fallweise auch noch auf zusätzliche Quality-Gates um punktuell Qualität zu prüfen, vor allem, wenn es um neue Produkte oder externe Dienstleistungen geht. Schlussendlich ist es das Ziel im Qualitätsmanagement Nacharbeit zu vermeiden und damit den Zeitplan zu halten, sowie die Kosten niedrig- und die Zufriedenheit beim Auftraggeber hoch zu halten.

Die Projekt-Integrator-Rolle

Ein Projekt-Integrator bildet eine fachkompetente „Zwischeninstanz“ zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer (intern oder extern), sodass der Auftraggeber jederzeit über Vorgänge an den Schnittstellen informiert ist und Verzug sowie Mängel überwacht und dokumentiert werden. Dabei geht der Projekt-Integrator methodisch vor und macht sich Best-Practise Ansätze wie dem PMI Framework, ITIL, Business Process Management u.v.m. in Verbindung mit seiner Branchen-übergreifenden Erfahrung zu Nutze und schafft es, in Projekten deren Erfolg gefährdet ist, rasche und punktgenaue Lösungen anzuwenden und den Projekterfolg damit sicher zu stellen.

Team in der Rolle des Projektintegrators

team ist seit vielen Jahren auf die Übernahme technisch, organisatorisch komplexer Mandate in der Rolle des Projekt-Integrators spezialisiert und darf auf eine Vielzahl erfolgreich bestandener Bewährungsproben zurückblicken. Die erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen helfen unseren Beratern die kritischen Situationen früher und vollständiger zu erfassen und rechtzeitig die entscheidenden Impulse zu setzen – ganz nach den Tugenden eines guten Steuermanns. Spezifische Methoden und Werkzeuge unterstützen unsere Arbeit ersetzen aber nicht die umfassende Erfahrung und laufende Wissenserweiterung.